7月底配资资质查询，凑凑火锅杭州中心店被曝餐具爬满白色活虫，迅速冲上热搜。门店工作人员随后的解释更值得玩味——因人手不足，灶台只能一周清理一次。
这不是一家门店的失控，而是呷哺呷哺集团整体经营恶化的缩影。
已连亏五年，股价跌至0.355港元创上市新低，凑凑品牌一年内关闭53家门店，集团一线员工减少近5000人——从“火锅+茶憩”的网红新贵到全面收缩，凑凑的坠落，正在揭开中国火锅行业供给过剩的残酷真相。
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一家亏损门店的“失控”样本
“还好眼尖看到了，不知道有多少人没注意直接吃下去了。”
7月27日，有网友发帖称，在杭州中心五楼的凑凑火锅店用餐时，发现碗碟、茶杯和筷子上爬满了白色活虫。动图显示，细小的虫子密密麻麻附在餐具表面，有的还在爬动。
评论区里，更多消费者曝出类似经历：桌子缝隙里"成窝的蛆"、发酸的花生酱……
杭州拱墅区市场监督管理局排查确认：涉事桌面存在明显破损和受潮，门店还存在餐具清洗消毒不规范、灶台有油污、桌面不洁等问题。
目前门店已完成消杀，监管部门已立案调查。
一家定位高端的品牌为什么连最基本的清洁制度都无法落实？
门店工作人员向媒体坦言，公司要求灶台每天清洁，但人手不足，实际只能一周清理一次。更关键的是，这家店每月亏损约20万元，“公司本来打算关掉，但是商场合同一签就是六年，现在还有三年到期，商场不乐意。”
亏损却无法止损，只能在降本勉强维持——这是一种“僵尸运营”状态，而卫生标准成为了第一道被牺牲的防线。
事实上，人手不足并非杭州单店的个例。
呷哺集团2025年年报显示，集团员工数量由22504人降至16781人，一年减少约四分之一；其中餐厅一线员工减少4876人。同期，集团门店总数只由957家降至905家，降幅约5%。
裁员幅度远超关店幅度，意味着每一家仍在营业的门店，都在承受更强的人效压力。当降本从总部传导到门店，服务和品质的滑坡几乎是必然结果。
呷哺呷哺的五年亏损困局
凑凑的困境，只是呷哺呷哺整体经营恶化的一个切面。
2026年6月3日，呷哺呷哺股价跌至上市以来新低，收盘价0.355港元/股，总市值仅3.86亿港元。而2014年上市时，这家"一人食小火锅"开创者的市值一度超过200亿港元。
十年之间，天差地别，背后是持续承压的业绩。
年报显示，呷哺呷哺2025年全年收入37.89亿元，同比下滑20.3%；税前亏损2.84亿元。
这已经是连续第五年亏损。
主品牌、副品牌，无一幸免全线下滑：呷哺呷哺主品牌收入22.79亿元，盈利6232万元；凑凑收入13.49亿元，同比暴跌30.8%，亏损高达2.00亿元，是集团主要亏损来源。
呷哺呷哺的问题，可以清晰地看到三个相互缠绕的病灶。
第一个病灶：凑凑的战略误判。
凑凑2016年推出，定位"火锅+茶憩"高端路线，客单价超140元。这个模式在成立之初获得了热烈追捧，但高客单价意味着高翻台要求，而100元以上的客单价天然限制了消费频次。
当消费环境收紧、价格带整体下移，凑凑大店型、重装修的模式就从"差异化优势"变成了"成本负担"。2025年凑凑翻台率仅1.4倍，远低于高端火锅2倍的健康线。
第二个病灶：扩张节奏失控，选址错位。
呷哺呷哺越向下沉越容易亏损，2025年三线及以下城市门店占比已达20%，但同店销售额跌幅最大11.6%，超过一线城市的9.9%。“高性价比小火锅”在北方大城市有清晰受众，但在三四线城市并不构成护城河。
管理层也承认，关闭的109家门店大多“属于不符合高性价比模式的地区经营”——选址决策是管理层做的，成本却由门店和报表承担。
第三个病灶：公司治理的集权隐患。
呷哺呷哺主动承认，公司治理架构偏离港交所企业管治守则——董事会主席与行政总裁由创始人贺光启同一人兼任。这种集权式治理在创业初期有效率优势，但当企业规模扩张到905家门店、双品牌并行时，缺乏制衡的决策机制就成了系统性风险。
凑凑的快速扩张、对下沉市场的持续押注，背后都难以看到有效的内部质疑和纠偏机制。
流动性结构紧张
如果说过去的问题是战略失误，那么呷哺呷哺眼下更刚性的是财务约束。
截至2025年底，呷哺呷哺现金及现金等值为2.49亿元，较2024年底减少约1.14亿元。对照短期银行借款4.26亿元，以及流动负债净值负4.47亿元，流动性结构相当紧张。
呷哺呷哺的资产负债比率已高达92%。
呷哺呷哺管理层提出2026年计划新开不少于100家餐厅，试点"呷哺牧场"自助模式和"呷哺Mini"下沉模型。但2025年资本开支已从2.38亿元压缩至1.69亿元——开100家新店的钱从哪来？
靠债务会进一步推高负债率，靠股权融资，股价创新低的摊薄代价又极为高昂。
凑凑的未来同样不确定。
年报称2026年将“推行轻量化高坪效店型”，与过去大举扩张、重金装修的路线形成反差。但从257家收缩到147家、单店仍在亏损的凑凑，如何在“轻量化”中找到盈利平衡点，至今没有验证过的答案。
呷哺呷哺还在——它有历史、有会员、有供应链。但能否回来，取决于它是否有勇气回到那个最简单的问题：呷哺呷哺，到底是谁，为谁服务。
文：综合盐财经、有意义报告、红星资本局配资资质查询
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